In bovenstaande organogram, stellen we een aantal, voor ons bestuurlijk handelen, cruciale communicatie niveaus aan de orde. Anders dan in andere diagrammen, waar inhoudsniveau op NO staat en procedureniveau op NW, betrekkingsniveau op ZW en Persoonsniveau op ZO, analoog aan bijvoorbeeld de management rollen van R.Quinn, alwaar respectievelijk verbonden met effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit (en nog vele andere modellen), zien we dat in dit organogram de vier begrippen een kwart naar links zijn verplaatst. Zo doende, staan ze nu niet meer op het diagonale kruis en de betreffende vier kwadranten, maar op het dynamische kruis. Daardoor krijgen ze hier een andere functie dan op het diagonale kruis. 

We refereren dan minder aan de analoge verbanden met andere modellen, als wel trachten we, communicatief gezien, het bestuurlijke handelen wat meer te accentueren. Wat we in dit organogram aan de orde stellen, is dat bestuurlijk gezien een bestuurder pas dan proactief kan aantreden als als hij/zij zich vrij gemaakt heeft om zich met hart en ziel aan zijn taak te kunnen wijden. Je kunt alleen proactief aantreden als systeem dynamiek innerlijk in jou als persoon ook leeft en jou doet voortbewegen om een geheel eigen taak op je te willen nemen en er ook uitvoering aan te geven.

Besturen doe je niet alleen en eigenmachtig, maar vooral in collegiaal verband, dat impliceert dat de communicatie op betrekkingsniveau sonoor onderhouden dient te worden. Dat wil zeggen, niet vertroebeld mag raken door misverstanden, projecties, belang, concurrentie en ander ongerief in het ego gerelateerde domein van de persoonlijkheid. Dat impliceert dat ruis in de communicatie altijd vraagt om een persoonlijke benadering en dito contact, al of niet te bemiddelen door derden.

Verstoringen in de communicatie laten zich vaak pas zien op betrekkingsniveau. Veelal op onbewust niveau kan iets of iemand verstorend werken, evenwel het betreft slechts de trigger die in deze gevrijwaard dient te worden van een mate van oorzakelijkheid. Vandaar dat alles wat gezegd of geschreven wordt bevraagd moet worden op haar contextuele aspecten. Immers datgene wat gezegd wordt, staat niet los van de beleving van de persoon en of de gegeven situatie. In deze verdient de context van het besprokene en of het beschrevene altijd om een nader bevragen en de benodigde uitleg.

Los van dit aspect, moge ook duidelijk worden dat een proactief handelende bestuurder evenzeer zich rekenschap dient te geven van de context waarin hij aan de slag wil of gaat; proactief wil niet zeggen, als een olifant door de porseleinen kast te kunnen marcheren. Initiatief nemen vraagt altijd, over je initiatief heen kijkend, waar het mag aankomen en of landen, hoe het ontvangen en ingebed kan worden in het reeds bestaande, dan wel op basis van mauverende argumenten en redenen nieuwe wegen kan openen, al of niet het bestaande daarin kan opnemen, dan wel bestuurlijk collegiaal ondersteund uitgezwaaid mag worden. Dat vraagt een sonore communicatie, die terecht op inhoudsniveau gevoerd moet worden.

Zo men er niet uitkomt, kan men met elkaar een procedure afspreken, hoe te komen tot een breed gedragen gedachtevorming en of besluitvorming. Sowieso wordt een goede communicatie mede vorm gegeven door acht te slaan op het procedurele niveau. Denk in deze alleen maar aan het gegeven dat er wel degelijk een kloof kan bestaan tussen zender en ontvanger, dat er zowel op verbaal als op non verbaal niveau misverstanden en of ruis kan ontstaan. Komen tot een goede gezamenlijk gedragen beeld- en begripsvorming vraagt om het in acht nemen van methodische stappen. Denk in deze bijvoorbeeld aan de methodische stappen in het socratische gesprek en velerlei andere vormen.

Proactief besturen, kan reacties oproepen die vragen om een gepast interactieve uitwisseling van voors en tegens, van onderscheidene optieken en wat al meer. Vandaar dat goed bestuur pas dan ontstaat als men na de fase van de forming en de storming, kan geraken in de fase van de norming; zo besturen we met elkaar, zowel procedureel als inhoudelijk, om te komen tot een gezamenlijk te dragen oordeelsvorming en besluitvorming. De fase van de performing laat een geolied en op elkaar ingespeeld bestuurlijk handelen zien, dat zich efficiënt en effectief kan voltrekken. Storming vraagt altijd om zowel een procedurele als contextuele reflectie, zeker als het betrekkingsniveau verstoord is geraakt of dreigt verstoord te worden.

Interactief werkend op inhoudsniveau noemen we binnen artesS verband vaak ‘ping pongen’, elkaar de inhoudelijke bal toespelen, zodat de andere op basis van argumenten kan retourneren. Een helder gedachtespel op basis van argumenten en redenen en ook weten hoe die twee andersoortig werken, maakt dat men vooral in de interactie de belemmeringen kan opsporen voor zover de optieken zodanig kunnen verschillen, dat men in parallelle werelden verkeert. Bewust worden vanuit welke optiek men denkt en conceptualiseert, kan zoveel onnodige discussie voorkomen. Echt interactief communiceren gelijkt eerder op een dialoog, een heen en weer gedragen gedachtevorming.

Op inhoudsniveau hebben we als voordeel dat we menige procedures en menige concepten systeem dynamisch analoog hebben gemodelleerd. Dat vergemakkelijkt de communicatie op inhoudsniveau aanzienlijk. We hoeven niet te hameren op deelaspecten, maar onderkennen altijd dat het geheel meer behoeft dan de som der delen. Vandaar dat netwerken in ons vocabulaire tweeledig uitgewerkt kan worden. We communiceren conceptueel inhoudelijk gezien altijd op basis van gezamenlijk gevormde interactieve modellen die compatibele zijn, zo gezegd vormen ze met elkaar door de regels van de analogie een framework, een systeem dynamisch geformatteerd raamwerk, op grond waarvan helder kan worden, wat met wat dient samen te hangen, willen we tot een gewogen besluit komen.

Een helder denkraam en een duidelijk werkraam ontstaat niet zo maar, dat vraagt oefening. Vandaar dat adequaat bestuurlijk handelen gediend is met een gedegen proactieve leergang door het eigenste labyrinth aan concepten en modellen, zoals beschreven op de pagina van de organogrammen, zie specifiek het eerste organogram Exploring Potentials – Bildung. Het zou vreemd zijn als de bestuurder inhoudelijk niet eens op de hoogte zou zijn van het eigen instrumentarium. Vandaar, velen voelen zich wellicht geroepen mee te denken, maar weinigen worden dan ook werkelijk uitverkoren. Een gepast deemoedig aantreden, waarin men eerst wegwijs dient te worden in het systeem dynamische erfgoed, voorkomt heel veel bestuurlijk onheil.

Vandaar de term bestuurlijke noties, wil je mee sturen, dan vraagt dat notie te nemen van de wijze waarop we met elkaar wensen te communiceren teneinde het systeem dynamische gedachtegoed ook bestuurlijk te kunnen uitdragen. Dat vormt de tweede betekenis van netwerken: als bestuurder ambassadeur te kunnen worden van het gedachtegoed, teneinde de doelstellingen van stichting en coöperatie te kunnen verwerkelijken. Het verwerkelijkt zich in de mate dat het gedachtegoed als zaad weer op goede bodem mag landen, alwaar het voorspoedig kan ontkiemen en weer rijkelijk vrucht moge dragen.